蘋果電腦公司設計的平衡計分法，使高級管理層的注意力集中到一個能使討論范圍不再局限于毛利、股權報酬率和市場份額的戰略上。一個對蘋果公司管理層的戰略思想十分熟悉的小型指導委員會，從5個方面一一選擇應當集中的測評類型，并在每種類型中確定若干種測評辦法。在財務方面，蘋果公司強調股東價值；在顧客方面，強調市場份額和顧客滿意度；在內部程度方面，強調核心能力；最后，在創新和提高方面，強調雇員態度。蘋果公司的管理層按以下指標一一分析了這些測評類型：

　　1．顧客滿意度：從歷**看，蘋果公司曾是以技術和產品為重心的公司，靠設計出更好的電腦進行競爭。顧客滿意度指標剛開始引入時，目的是使雇員適應公司向顧客推動型的轉變。但是，蘋果公司意識到自己的顧客基礎不是同質的，因而覺得有必要在獨立進行自己的調查，以弄清全球范圍內主要的細分市場。

　　2．核心能力：公司經理人員希望雇員高度集中于少數幾項關鍵能力上，如用戶友好界面，強勁的軟件構造，以及有效的銷售系統。不過，高級經理們認識到，以這些能力為尺度測評績效比較困難。因此，公司目前正在研究對這些難以衡量的能力如何獲取量化指標。

　　3．員工的投入和協調程度：蘋果公司每兩年在公司的每個組織中進行一次全面的員工調查；隨機抽取員工進行調查則更為頻繁。調查的問題包括員工對公司戰略的理解程度，以及是否要求員工能創造出該戰略一致的結果。調查結果說明了員工反應的實際水平及其總體趨勢。

　　4．市場份額：達到最大能力的市場份額，對高級管理層十分重要。這不僅是因為顯而易見的銷售額增長收益，而且是為了使蘋果的平臺能牢牢吸引和保住軟件開發商。

　　5．股東價值：股東價值也被視為一個業績指標，雖然這一指標是業績的結果，而不是驅動者。把這一指標包括在內，是為了消除以前對毛利和銷售增長率的偏好，因為這兩個指標忽視了為了未來取得增長今天必須進行的投資。股東價值指標量化了為促進業務增長而進行的投資可能產生的負面影響。蘋果公司的多數業務是在職能分工的基礎上組織的（銷售、產品設計、全球范圍的生產和經營），因此，只能計算公司整體的股東價值，而不能分層計算。不過，這一指標可以幫助各個單位的高級經理們分析他們的活動對公司整體價值的影響，并對新的業務活動進行評價。

　　雖然這5個績效指標最近才開發出來，但它們已經對幫助蘋果公司的高級經理集中精力于自己的戰略起了很大作用，首先，蘋果公司的平衡計分法主要是作為一種規劃手段，而不是控制手段。換句話說，蘋果公司用這些指標調整公司業績的“長波”，而不是推動經營的變革。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以橫向和縱向兩個方向深入到每一個職能部門。從縱向考慮，每一個測評指標都可細分為若干個組織部分，可以評價每一部分對整體的運作起了什么作用。從橫向考慮，比如說，測評指標可以識別設計和制造對顧客滿意度等起了什么作用。而且，蘋果公司發現，平衡計分法有助于為提出和實現規劃建立一種可計量輸出值的語言。

　　蘋果電腦公司的5個績效指標被用作基準，與行業中最優秀的組織進行比較。現在，它們還被用來制定經營計劃，并被納入了高級經理人員的報酬計劃之中。