PVH的經(jīng)營實踐表明：收購一個好品牌，的確可以使企業(yè)發(fā)展進入快車道，但收購后的沉著與力道，才能真正使收購成為鮮花而不是陷阱。

　　Phillips-Van Heusen Corporation (PVH)是經(jīng)營男裝、女裝、童裝以及鞋類產(chǎn)品的服裝集團。PVH最早的襯衫業(yè)務(wù)始創(chuàng)于1881年，而Bass品牌則誕生于1876年。1976年，兩項業(yè)務(wù)在美國東部的特拉華州進行合并，組成為現(xiàn)在的PVH公司。如今PVH公司總部設(shè)于紐約，作為美國第一的正裝襯衣經(jīng)營商，旗下還擁有Van Heusen, Bass, Jimlar, Calvin Klein, IZOD等品牌，并獲得了DKNY, Michael Kors Collection, Geoffrey Beene, Kenneth Cole, John Henry以及其他私人品牌的銷售權(quán)。PVH在15000個百貨商場進行其產(chǎn)品的銷售，與一些服裝行業(yè)的大客戶建立了持久的伙伴關(guān)系，如Federated, Kohl’s, Belk, JCPenney, Stage Stores，以及其他批發(fā)商客戶。PVH還通過OUTLET商場進行服裝產(chǎn)品的銷售，針對每個品牌的不同銷售狀況分別進行管理。

　　目前PVH的主要業(yè)務(wù)可分為三個部分：

　　1、Calvin Klein：通過全球特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)以及合作伙伴形式經(jīng)營；

　　2、正裝襯衫：擁有全美正裝襯衫40%的市場份額，通過百貨公司進行銷售；

　　3、運動裝：運動裝品類豐富，從比較考究的到一般休閑的，或者娛樂氛圍的一應(yīng)俱全。

　　創(chuàng)新型投資舉措提升企業(yè)實力

　　設(shè)計師Calvin Klein在1968年以自己的名字建立品牌，并將該品牌營造為一個***的代表時尚生活方式的品牌。Calvin Klein的旗下?lián)碛蠧K和CK牛仔，服裝配飾、鞋子、眼鏡、腕表、香水等等。PVH選擇Calvin Klein，是因為它代表生活方式的品牌形象已經(jīng)深入全世界，并且仍然具有成長空間。

　　2002年之前，PVH在企業(yè)并購和深入發(fā)展品牌上已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，并建立了堅實的內(nèi)部組織機構(gòu)，具有進一步并購大品牌來獲得更大發(fā)展的實力。但是，在2002年計劃購買Calvin Klein時候，PVH自身并沒有足夠的財力。通過與投資機構(gòu)Apax Partners協(xié)商，PVH終于擬定了一個合理的資金計劃，能夠使其完成這次收購，并且只需要很少量的銀行貸款，不會給集團增加大量負債。

　　在一百多年的歷史中，PVH一直給人以勤勤懇懇地做男式正裝襯衣的沉穩(wěn)形象，而2002年Calvin Klein的加入?yún)s給整個公司形象帶來活潑的氣氛。如總裁Mark Weber所說：“收購Calvin Klein這件事對于PVH來說是個革命性的轉(zhuǎn)折，Phillips-Van Heusen過去一直是一個默默無聞，業(yè)務(wù)緩慢增長的公司，這次收購說明了我們知道如何將品牌推向世界水準，享有世界聲譽”。

　　在2003年收購CK之時，PVH就對這個品牌寄予厚望，而接下來幾年中CK的優(yōu)秀表現(xiàn)完全超出了PVH的預(yù)料。2005年，公司在CK的特許經(jīng)營方面收入比04年增長了18%，增長到0.75億美金。隨著CK最大的業(yè)務(wù)牛仔和內(nèi)衣以及香水產(chǎn)品在新品推介中不斷出現(xiàn)，新品目錄不斷投放市場，新的特許經(jīng)營關(guān)系的不斷建立，這一系列的市場活動中，05年CK品牌下的全球零售額達到40億美金之多。CK品牌形成的品牌金字塔包括Calvin Klein Collection (black label), ck Calvin Klein (bridge/gray label) 和 Calvin Klein (better/white label)，無論在定價、市場劃分或是地域分配方面，都展現(xiàn)了品牌清晰的市場策略。

　　事實證明，PVH這次處心積慮的收購行為給整個公司帶來前所未有的推動力。除了Calvin Klein本身實現(xiàn)了很好的銷售業(yè)績之外，公司還獲得了其他的好處。比如Calvin Klein在特許經(jīng)營方面積累了相當豐富的方法和經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗和方法同時也可以為PVH現(xiàn)有的其他品牌服務(wù)。PVH從此在特許經(jīng)營方面運作的更加嫻熟。

　　在CK業(yè)務(wù)的帶動下，從04年開始，公司整體業(yè)務(wù)收入開始實現(xiàn)飛躍性增長。2006年，PVH收入合計從05年的4.601億美金增長到了5.57億美金，增長了21.1%，銷售額從4.048億美金增長到4.876億美金，增幅20.5%。2006全年凈收入增長到1.55億美金，增長了39%。公司收入的增長主要來自特許經(jīng)營權(quán)方面的收益。PVH公司聲稱，在2006年最后一個季度的收入增長主要源于Calvin Klein特許經(jīng)營，增長了32%，也就是來自CK香水和內(nèi)衣銷售的強大力量帶動了公司整個利潤空間的增加。這一動力也同時帶動了PVH正裝襯衣批發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)雙位數(shù)的增長率。

　　Calvin Kein帶動了PVH的利潤上漲，賦予公司嶄新的聲望，以及新的成長機會。

　　借力Calvin Klein，PVH獲得利潤與公司形象的提升，然而Calvin Klein在經(jīng)由PVH接手后，也成功地進行了品牌的國際化擴張。在PVH的經(jīng)營下，Calvin Klein首先推出了Better Sportswear男女運動裝，該系列在04/05年風靡一時，在美國國內(nèi)建立了400家專賣店。另外，PVH公司簽署了更多的Calvin Klein特許經(jīng)營協(xié)議，每年都進行新品推出規(guī)劃。這些新品包括手提包，以及小皮革制品，還有男女鞋類產(chǎn)品等。在日本和東南亞早已開始銷售的ck Calvin Klein，在零售合作伙伴Club 21的經(jīng)營下，到05年底日本獨立專賣店數(shù)目增加到了11。ck Calvin Klein的女士bridge sportswear運動裝系列也在05年末于美國百貨公司推出。PVH公司計劃在07年度和08年度分別增開5家CK專營店。

　　成功的銷售渠道管理源于百年積累

　　在1995年之前，PVH的增長主要是由倉儲型OUTLET零售業(yè)務(wù)帶動的。當時所銷售的五個品牌分別是Van Heusen, Bass, Izod, Gant and Geoffrey Beene，PVH通過在倉儲型OUTLET零售商城中的695個專賣店來進行產(chǎn)品銷售，這些專賣店都是公司自有的。這種以零售業(yè)務(wù)為核心的銷售管理使得公司在OUTLET零售渠道過度擴張，結(jié)果造成PVH的發(fā)展和擴張過度依賴OUTLET商場，而并非依賴公司產(chǎn)品所占市場份額的增長。終于，在1994年美國出現(xiàn)的一次OUTLET行業(yè)的削弱態(tài)勢下，造成了PVH運營的低迷時期。

　　雖然OUTLET的零售方式很重要，但在當時的形勢下，行業(yè)領(lǐng)軍公司都已開始著手轉(zhuǎn)向通過百貨商場進行服裝的銷售。1995年，PVH啟動了一次策略型重組計劃，開始減少OUTLET銷售渠道的投入，希望能夠減少零售店數(shù)量以及零售運營成本。到了1997年，PVH關(guān)閉了400個業(yè)績最差的專賣店，并增開了50個新店來緩和在OUTLET渠道過度擴張帶來的問題，零售點從1000家減少到650家。逐漸，PVH的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了批發(fā)業(yè)務(wù)的有益補充。

　　減少OUTLET零售渠道的銷售網(wǎng)點的同時，PVH認為通過批發(fā)渠道的營銷更能提升產(chǎn)品的市場認知度。長期以來，公司與May Co., Federated, Dillard’s, Profitts和JCPenney這些大商家建立了緊密的批發(fā)客戶關(guān)系。而PVH鞋類產(chǎn)品的批發(fā)客戶則包括Nordstrom，May Co.，Dillard’s，F(xiàn)ederated以及Belk’s。無論服裝還是鞋類產(chǎn)品的批發(fā)，這些大客戶都與PVH公司合作超過25年了，而且早在上個世紀末，十大批發(fā)客戶就占據(jù)了PVH全年批發(fā)業(yè)務(wù)的60%。

　　到了04/05年，零售事業(yè)再次成為了公司銷售管理策略中的重點。通過零售專賣店形式將品牌展示給廣大且層次眾多的購買者，能夠擴展產(chǎn)品的傳統(tǒng)零售顧客范圍。2005年，美國OUTLET渠道的銷售環(huán)境頗為健康。通過有效的促銷手段，顧客能夠更深層的了解產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌價值。PVH繼續(xù)在美國的OUTLET大賣場增開Calvin Klein專賣店，預(yù)計在08年達到85-90家店。

　　如今，在OUTLET零售的銷售渠道中，PVH取得了超過預(yù)期的利潤。

　　多品牌覆蓋多種消費客層

　　為了減少自有品牌之間的競爭，PVH給各品牌都建立了廣闊的客戶群。各個品牌的服裝產(chǎn)品設(shè)計都是以保證擁有穩(wěn)定的顧客群為出發(fā)點，而不是追逐飛速變化的時裝潮流。

　　擴展品牌的產(chǎn)品品類范圍也是加強品牌對目標顧客群的吸引力的途徑之一。PVH在設(shè)計上、服裝制作方面不斷改進，以期加寬品牌的產(chǎn)品品類，甚至把產(chǎn)品品類突破品牌的限制，比如將正裝襯衣歸于Bass的名下進行銷售。如今，PVH各個品牌銷售都在各自的市場中取得了名列前茅的好成績。

　　在一個成熟的服裝行業(yè)中，品牌是區(qū)分產(chǎn)品檔次的重要方式。上個世紀末的時候，PVH的五大品牌以中等的價位和良好的品質(zhì)著稱。公司一直努力進入高檔時裝市場，比如曾經(jīng)試圖把Bass品牌推向更加高端的市場，然而這種努力在當時并不是很見成效。

　　如今，從PVH內(nèi)部品牌定價分析圖可以看出，PVH成功地以Calvin Klein Collection，ck Calvin Klein以及BCBG Max Azria進入了高檔時裝領(lǐng)域，從而建立了從低到高的全層次的品牌價格體系。

　　擴大品牌影響力也一直是PVH不懈努力的方向。自1997年，PVH就投資0.378億美金為品牌做廣告宣傳，借大量的廣告投入幫助品牌提升市場認知度，增強市場競爭力。

　　在品牌推廣中，樹立品牌的國際化形象，將品牌發(fā)展為國際型特許經(jīng)營品牌成為了公司的長期目標。如今，PVH所有的品牌都在全世界范圍內(nèi)銷售，許多品牌在國際上已經(jīng)取得了廣泛的聲譽，如Gant，Arrow，以及Calvin Klein等等。

　　除了為自有品牌做品牌國際化推廣，PVH還利用豐富的并購收購經(jīng)驗，對一些世界**品牌進行經(jīng)營權(quán)的購買，以配合公司的國際化市場策略。早在1995年，PVH就抓住了向全球擴張品牌銷售的機會，通過收購Pyramid公司25%的股份，許可Pyramid在全球范圍內(nèi)20個國家銷售PVH公司的Gant品牌運動裝。

　　近期，PVH已經(jīng)接下為Timberland Co.生產(chǎn)休閑運動裝系列產(chǎn)品的訂單，并預(yù)計在2008年開始生產(chǎn)Timberland男裝。據(jù)稱，Timberland服裝將在將來的5年中給PVH帶來2億美金的增長機會。

　　同時，PVH宣稱2007年上半期對圍巾領(lǐng)帶生產(chǎn)商Superba公司的收購將在2007年下半期發(fā)揮盈利作用。

　　2005和2006年不斷增長的年利潤率說明，PVH的品牌吸引力正在逐步增強，并具有運作多品牌的能力，多渠道的銷售管理能力，以及多種價格層次的制定能力。

　　低生產(chǎn)成本以及原材料采購

　　早在上個世紀末期，美國服裝工業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個成熟的領(lǐng)域了，業(yè)內(nèi)人士早已達成共識：降低生產(chǎn)成本已經(jīng)成為了實現(xiàn)收入增長的關(guān)鍵因素。在服裝領(lǐng)域的成功必須包含以下因素：低生產(chǎn)成本，低成本的原材料采購，產(chǎn)品品牌化，公司具有強有力的管理，全球化的業(yè)務(wù)開展，以及靈活的分銷系統(tǒng)。PVH在傳統(tǒng)的服裝運營管理方面具有豐富的經(jīng)驗，并且已經(jīng)加強了生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料采購以及分銷環(huán)節(jié)的控制。

　　PVH通過投資IT軟件配置，成功地縮短了生產(chǎn)周期，有效地控制了成本。作為美國少數(shù)的能夠自己生產(chǎn)襯衫的公司之一，PVH最初擁有一部分自有工廠，也通過第三方進行生產(chǎn)。自1995年開始，PVH不斷著手關(guān)閉自有生產(chǎn)線，以增加運營效率。為了繼續(xù)降低成本，PVH整理其美國分銷渠道和倉儲設(shè)備等，關(guān)閉其毛衣加工業(yè)務(wù)。在1996到1998年間，PVH減少其零售業(yè)務(wù)的19.8%，倉儲和分銷商減少5.3%，加工業(yè)務(wù)減少8.4%。

　　PVH公司早期成功的成本控制舉措為公司帶來后期發(fā)展中的利潤保證和風險回避。對于美國服裝紡織業(yè)來說，2005年是取消進口配額的一年，充滿挑戰(zhàn)和動蕩的意味，零售業(yè)中的企業(yè)通過大量的合并和收購行為加固自身的市場位置。美國經(jīng)濟依然處于不安定狀態(tài)，利率上調(diào)和油價升高都帶來不安定因素，挑戰(zhàn)著消費者的信心，影響著消費者消費習慣。然而PVH借助預(yù)見日益加劇競爭的全球環(huán)境前瞻性的經(jīng)營舉措，使得05年依然保持了增長。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正裝襯衣呈現(xiàn)新活力

　　如今，PVH的正裝襯衣繼續(xù)保持著國內(nèi)**的地位，通過品牌MICHAEL Michael Kors，BCBG Max Azria，BCBG Attitude，Sean John，Chaps以及Donald J. Trump Signature (2005年推出)進行銷售。隨著這些品牌簽署的許可經(jīng)營協(xié)議不斷增加，PVH在百貨公司銷售渠道中的正裝襯衣銷售中實現(xiàn)了超過32%的市場份額。

　　在正裝襯衣這個傳統(tǒng)型事業(yè)中，PVH依然實行多個獨特品牌來面向不同市場部分的策略以及使用不同銷售渠道的策略。良好的銷售業(yè)績證明了這些市場策略的正確性。

　　尤其值得提到的是，2005年中，PVH最大的正裝襯衣品牌Van Heusen保持在鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域的銷售冠軍地位，Geoffrey Beene則實現(xiàn)了設(shè)計師品牌正裝襯衣在百貨公司銷售冠軍的地位。Arrow，依然是在中等價位的渠道中的銷售冠軍，市場滲透力不斷增加。目前，以上這三個品牌代表了三個美國銷量最好的不同價格檔次的襯衣品牌。另外，新推出的Donald J. Trump Signature品牌系列，以及全年產(chǎn)量都很高的CHAPS, Sean John, BCGB Max Azria，BCBG Attitude, Eagle和ck Calvin Klein這些品牌的正裝襯衣都為PVH的所謂“緩慢增長的正裝襯衣業(yè)務(wù)”提供了動力?？偟膩碚f，在美國銷售的的三分之一的正裝襯衣是由PVH生產(chǎn)的。

　　同樣，為了給正裝襯衣業(yè)務(wù)建立國際化基礎(chǔ)，PVH在歐洲和加拿大建立了直接銷售點和市場推廣機構(gòu)。這些舉措使得公司能夠直接控制加拿大的Van Heusen，ARROW, Geoffrey Beene, IZOD, Donald J. Trump Signature Collection以及Calvin Klein正裝襯衣的銷售，并且直接參與推廣ck Calvin Klein和Calvin Klein系列正裝襯衣和領(lǐng)帶在歐洲的銷售。

　　異軍突起的運動裝

　　1995年，PVH通過收購現(xiàn)有品牌（如Gant和IZOD），以及擴張批發(fā)業(yè)務(wù)，在運動裝領(lǐng)域取得了**建樹。

　　如今，有賴于IZOD品牌的國際和國內(nèi)產(chǎn)品許可協(xié)議下的大量銷售，整個PVH運動裝陣營實現(xiàn)了快速增長，在2004年尤其超過公司預(yù)期。近年來，IZOD品牌的全球銷售量持續(xù)增長，其新品也特別受到消費者關(guān)注，尤其是女裝市場部分，增加了女士泳裝，內(nèi)衣類產(chǎn)品和配飾。在和PG USA Sportswear公司簽署許可協(xié)議之后，IZOD更在2005年推出IZOD G男女高爾夫服飾。

　　在2004年，Calvin Klein的男裝Better Sportswear運動裝銷售點從264個增加到了500多個，熱門店面的銷售額更是成平方的增長。對于04/05/06年Calvin Klein推出的幾個新系列運動裝，消費者和零售商反響強烈。可以說，在這個領(lǐng)域中，這一品牌所帶來的利潤空間才剛剛開始展開。并且，05-06年間PVH運動裝在高檔百貨商店和中等價位銷售渠道中所占有的市場份額也不斷增加。