1S0 14001: 2015 在背景中明確指出，為了既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的能力，必須實現環境、社會和經濟三者之間的平衡。通過平衡這“三大支柱”的可持續性，以實現可持續發展目標。這意味著環境、社會和經濟三者之間的平衡是缺不可的， 只有這三者的兼顧才會實現人類社會的可持續發展目標。

  隨著法律法規的日趨嚴格，以及因污染、資源的低效使用、廢物管理不當、氣候變化、  生態系統退化、生物多樣性減少等給環境造成的壓力不斷增大，社會對可持續發展、透明度和責任的期望值已發生了變化。因此，各組織通過實施環境管理體系，采用系統的方法進行環境管理，以期為“環境支柱”的可持續性做出貢獻。這說明環境壓力迫使組織要考慮社會的需求，采用系統的方法 實施環境管理。

目前，作為審核準則的各管理體系標準都提到方針與目標兩項要求，但一些組織在應用這兩項要求時，與實現組織的總宗旨有些“脫節”。在收集相關證據時，由于組織的方針、目標屬于其戰略層面在不同管理體系的體現，有的審核員對收集方針與組織總宗旨相適應的證據感到“怵頭”；對管理體系目標，有的審核員卻要求組織將其從經營目標中分離出來，獨自存在，生生形成“兩張皮”。

一、方針、目標與經營

置于社會之中的組織需要對其內外環境進行自我診斷（SWOT）分析，進而制定組織的戰略。企業的總目標是以經營為中心的，組織通過經營自己的產品賺取利潤，保持組織的運轉和可持續發展；作為社會一員，組織應遵守法律法規，并作出對員工及社會負責的承諾。如果脫離組織的經營與發展而空談面向顧客的“質量第一’的質量目標，對組織而言似是漂亮而不實用的，管理體系“兩層皮”無疑。

例如，某拖拉機廠的外部形勢很好，產品供不應求。但是，該廠也看到了競爭對手（新、老）亦在惜勢上馬發展，原來的管理方式和資源已不夠適應形勢的發展。該廠分析了內外形勢，決定在內部加強管理體系應變能力建設，使組織結構、管理效率適應大好形勢的需要，同時增加大馬力拖拉機新產品的設計開發，并向國外市場傾斜。最高管理者根據經營戰略親自制定了2006年質量方針：“精耕細作，強化管理，突破外銷，‘大拖’上量。”

該方什、目標體現了組織的經營戰略（經營資源的分配、產品發展的戰略），是全廠綜合性經營方什的體現；管理體系在其下進行策劃。

作為審核員，應明確收集方針、目標證據的關注點，考慮以下目標的建立與分解，以及質量管理體系是如何發揮作用的。

（1）新產品設計開發的目標及管理。

（2）批量生產的目標和實施。

（3）加大外貿目標措施管理。

（4）識別管理現狀與經營方向的差距和重點解決的目標、措施問題。

從上面的實例可以看出，組織的質量目標來自經營目標，井以管理體系的模式更好地為經營目標服務。

由于各個組織的發展階段不同，自身產品的成熟度不同，各自的企業文化與價值觀不同，作為審核求證，是在識別組織上述背景情況的不同，尊重組織的考慮，在關注組織的目標是否滿足要求的同時，更應關注是否適應其經營目標。

二、目標是一種引導

目標是指在某方面所追求的目的。組織想得到什么就將其量化，追求并去測量它。目標是一種引導，如同放風箏一樣，線的長短，線與風箏夾角的變化控制著風箏的高低與遠近。

以質量管理體系中基礎設施的設備管理為例，管理設備的目的是為了預防停機，并確保生產的產品符合要求，這就希望通過。管理工作使設備“少生病、多干活”，“別耽誤工作、別趴窩”。對設備運營的維護管理目標可有以下D幾種：目標1：完成設備維修保養計劃100%;目標2：設備故障率≤5%，設備故障率=維修故障設備的工時÷維護設備(|建設工程教育網|正常維護、預防性維護)工時;目標3：設備故障耽誤工作的工時(或次數)的限值。

3種目標有3種引導，第一種目標引導設備管理人員追求計劃即完成，忽略維護保養設備的本回兩，以及忽略設備實際中對生產四支持狀況。第二種目標強調了地備維護的結果，如果日常設備回護的策劃與實施做得好(包括目可能出現故障的設備的預防性回護)，那么應急式的“救火型”的維修故障設備的現象就將減少。第三種目標強調設備維護的目的要為經營服務，保證設備的能力，以不能耽誤生產與工作為目的。

筆者見過第三種目標引導的結果，設備的維護保養人員與設備的使用人員形成“命運共同體”，主動了解設備狀態，及時上門維護保養，且在無生產任務的間隙時間抓緊對設備進行維護和保養。什么樣的目標就引導什么樣的行為，并獲得相應的結果。

三、了解波動理論確立改進目標

1.做正確的事。我們要了解波動理論，分析組織出現波動的性質，識別過程的穩定性。由于變化是絕對的，欲從一切事務中消除波動是沒有意義的活動。

波動可分為一般波動和特殊波動。一般波動即“伴有不可避免的隨機波動的穩定過程”，影響過程結果的固有因素“人機料法環”在受控條件下變化，屬于一般波動。特殊波動即“伴有可確定特殊原因引起的不可控波動的不穩定過程”，影響過程結果是系統問題，原有過程受控條件下不能解決的問題，|建設工程教育網|引起質量特性和過程水平等系統性變化的因素，是由系統本身的缺陷造成的。

由于波動是客觀存在的，組織的管理者應區別是一般波動還是特殊波動，以確定過程的穩定性。當波動處于穩定過程的控制之中時，管理者“瞎干預”會增加波動，使過程控制失效。管理者應集中精力關注影響管理體系績效特征的非受控狀態的異常波動。必要時，對于質量管理體系中穩定過程中出現的波動，可就縮小波動范圍設立目標;如降低產品一次交驗不合格率的波動范圍等。

2.組織的管理可以分為維持性的日常管理(SDCA)，以及突破性的PDCA管理方法。組織的日常運營按照一定的規律進行，這種規律即為標準，生產滿足要求的產品以及控制不期望的產品，確認現狀是否遵守規則師標準。如果超出限定標準，則探究原因防止再發生。SDCA是一種維持現狀的循環工作，保證對產品實現過程或支持過程的波動維持在受控范圍內。組織多年來建立運行的管理體系文件是日常運營的管理經驗和教訓的總結，這些經驗積淀形成的標準是組織的寶貴財富。

PDCA中的策劃針對的是突破現狀的工作。這有兩種可能;一種是日常運營的標準所不能涵蓋的，如由于系統波動造成過程的不確定，需作為關鍵問題設定解決的目標值予以攻關;另一種是組織創新、改變以往行事的規則，例如EPR流程再造，組織用新的思維、方法行事，檢查有無效果，確認是否達到期望值，|建設工程教育網|如未達到目標值或有負面的問題出現，則進行調整。PDCA是一種非常規的打破現狀的工作，需設定目標值，以衡量這種過程改進的效果。如果PDCA的這種改進成功了，將形成組織日常運作的新的現則，又進入SDCA的日常管理的維持工作。

組織中SDCA與PDCA的維持一改進一維持一改進，將不斷提升組織的管理水平。可以看出，作為突破現狀的PDCA改進工作需要設定目標值，以衡量改進的效果。