老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求…

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責任。

于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？

于是，我們學會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。
當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。
因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”。

怪員工沒有質(zhì)量意識，其實缺的是制度

一個朋友有個屬下，原來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。來到現(xiàn)在的工廠還是做機加工，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應現(xiàn)在的環(huán)境，不適應現(xiàn)在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可；”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知；”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小；”

……

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”。

我們捫心自問：

在我們培訓員工的質(zhì)量意識的時候，我們領導者自己是什么水平；

當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領導者自己是怎么想的；

當我們認為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領導者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

樂于罰，而不樂于溝通

廣東有個老板，每次被客戶投訴質(zhì)量問題后，就會抱怨員工缺少質(zhì)量意識。

我問為什么他們?nèi)鄙儋|(zhì)量意識？

他總是說：罰得不夠狠。

我問：罰多少才夠？

老板：客戶的損失要讓員工來承擔!

我問：那客戶讓你賺的部分你是否都分給員工？

老板無語中……

這就是看問題中的不對等。

企業(yè)主往往只看到員工不好的一面，而不斷予以放大，缺少與員工的溝通。這樣的企業(yè)難以讓員工有歸屬感，質(zhì)量問題自然難以斷根。

原因發(fā)生在哪里？

有一次，公司產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施。

半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，在生產(chǎn)過程中進行了“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查。

最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產(chǎn)品”；

此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？

公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

究竟誰是誰的供方？

在網(wǎng)絡上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便地建立我們公司自己的供應商評價規(guī)則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；

但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？

讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？

換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？ ----有些可以

沒有質(zhì)量管理者行不行？ ----有時可以

沒有技術部門行不行？ ----也許可以

沒有檢驗設施行不行？ ----大概行吧

沒有過程管控行不行？ ----這能湊合

嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；

我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利“。

如何減少質(zhì)量問題？

通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？

我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個

某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是：“員工”→“領班”→“質(zhì)控員”→“技術員”→“技術主管”→“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

第二個

克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：

質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是****的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務之外。

成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。

他是“缺陷預防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；

他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。

在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。

那么，他的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；

花40%的時間通工程技術、生產(chǎn)、采購、財務等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動；

剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。

因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務正業(yè)”，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個

我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，相比而言，當我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的。而他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。