質量管理的核心是質量方針和質量目標。質量方針是企業(yè)的負責人制定的，是質量管理的宗旨和基調，企業(yè)的負責人負責宣導質量方針，確保質量方針的落實。質量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，不同的企業(yè)可以有不同的質量方針，但都必須具有明確的號召力?！耙再|量求生存，以產品求發(fā)展”，“質量第一，服務至上，客戶至尊”，等等這樣一些質量方針（服務企業(yè)稱之為服務宗旨），很適于企業(yè)對外的宣傳，因為它是對企業(yè)質量方針的一種高度概括，而且具有強烈的號召力。但是，就對企業(yè)內部指導活動而言，這樣的描述、概括就顯得過于籠統(tǒng)，因此需要質量目標加以明確，使之具體化。質量目標是由職能部門負責制訂，以質量方針為框架和原則，是質量管理的衡量尺度。

指在質量方面指揮和控制組織的管理體系。質量管理體系是組織內部建立的、為實現(xiàn)質量目標所必需的、系統(tǒng)的質量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策。它將資源與過程結合，以過程管理方法進行的系統(tǒng)管理，根據(jù)企業(yè)特點選用若干體系要素加以組合。

一般包括與管理活動、資源提供、產品實現(xiàn)以及測量、分析與改進活動相關的過程組成，可以理解為涵蓋了從確定顧客需求、設計研制、生產、檢驗、銷售、交付之前全過程的策劃、實施、監(jiān)控、糾正與改進活動的要求，一般以文件化的方式，成為組織內部質量管理工作的要求。

管理體系標準的起源要追溯到在工業(yè)革命初期發(fā)展起來并得到應用的簡單預防措施，這些預防措施包括對普遍發(fā)生問題的響應，比如：確保在出現(xiàn)變更時所有需要知道變更的人能夠及時得到溝通，以及能夠深入挖掘問題的根本原因而不僅僅只是表面癥狀。管理體系由最簡單的起源演變而來，最終變成了被正式采用的預防方法論，包含了當今被全世界都廣泛接受的預防措施。

　　自被廣泛接受的管理體系標準（比如ISO9001，14001及其他）在二十世紀80年代末至90年代初得到普遍使用以來，許多有關管理體系運行和使用的誤區(qū)和誤解也產生了。對這些誤區(qū)的迷信成為了使用管理體系標準的最大障礙，并且還是使部分使用者感到挫敗及受益少的最大原因。了解這些誤區(qū)能夠幫助組織選擇采用管理體系并最終取得預期的所有管理體系標準內在的收益。本文在于識別和揭露最廣為流傳的誤區(qū)。

　　1、管理體系要求過多的文件及文書工作

　　世界上最流行的管理體系ISO9001，只要求6個文件化的程序，足以為組織及其顧客和員工提供透明度、結構及信任。除此之外，文件化程序的數(shù)量取決于組織的規(guī)模、活動的類型以及運行上的需要。事實上，過多的文件將降低管理體系對于組織及顧客的價值，甚至或許會產生不良后果。

　　考慮要點

　　? 采用管理體系標準的組織應當關注結果和實用性，而不是文件。這種意圖對組織及其顧客來說應當最低限度的增值。質量管理體系的運行應當成為組織日常運作的一部分。

　　?許多管理體系的失效都源于組織制作了過多不增值的文件。這常常是因為組織錯誤地迷信文件和程序就是管理體系的全部。

　　2、管理體系不增值但我必須有一個，因為顧客希望我有

　　管理體系通過嵌進預防措施提供最低成本節(jié)約并改善利潤和績效。采用了管理體系標準的組織，不管是何種規(guī)模、進行何種活動，都期望看到增值并且通過適當?shù)募s束和溝通能夠取得更大的回報。

　　考慮要點

　　? 管理體系幫助組織避免犯錯并節(jié)約資源、時間及資金。

　　? 不能從管理體系獲得益的組織可能對他們的真正目的并不清楚，并可能只是通過一些議案而已。

　　3、管理體系是組織的凈成本

　　李文和托菲爾、施梅德勒等以及特拉克和金的研究顯示：預防一個問題的成本并不比發(fā)生問題后處理問題的成本高——在很多情況下要低得多。如果一個組織運行管理體系標準并且其凈成本上升了，那么就需要檢討并重新考慮運行體系的方法了。

　　考慮要點

　　? 與管理體系有關的過高的成本通常源于組織對整個管理體系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理層對管理體系缺乏掌控的情況下。

　　? 如果建立了一個你不愿每天都運行的體系，那么它將產生很小的價值或者壓根就不產生價值，并且實際上可能成為組織的凈成本。

　　4、管理體系標準不允許組織有靈活性和創(chuàng)新

　　在管理體系運行過程中，組織將需要做出決策：在靈活性很重要情況下，體系運行應當保持靈活性，與此同時，在需要嚴格性的情況下能夠提供足夠支持來確保良好的嚴格性。

　　管理體系以一種適合于任何組織的方式描述出來。如果一個組織的管理體系不靈活而束縛了組織，原因就是管理體系是那樣建立的。為了平衡一方面嚴格性及結構的需要和另一方面適合靈活性的需要，組織應當做出謹慎的決策。

　　5、不需要管理體系認證，因此，我的組織不需要管理體系

　　管理體系標準涵蓋了過去200多年演變的關于質量管理的最佳措施的集合。管理體系為組織提供了實用的、系統(tǒng)的方法論，幫助組織達到組織自己及其顧客想要的結果。由國際認可的評定機構（如ANSI——ASQ國家評定委員會——ANAB）對管理體系的認證將驗證組織對內嵌的預防措施的成功使用并且培養(yǎng)組織在顧客及股東中間的信任度。

　　考慮要點

　　盡管對管理體系標準的認證不是法律或法規(guī)的強制性要求，認證也會給組織提供令人信服的收益。管理體系提供了一個與組織的方法、測量和結果相聯(lián)系的清晰途徑及相關的透明度，從而對組織滿足顧客和法律要求的能力提供了信任。將來，管理體系標準的重要性極有可能越來越大，因為其提供了：

　　? 滿足法律、法規(guī)及其他責任的主動方法論。

　　?與內嵌于每一個管理體系標準中的預防措施相關的內部財務和其他的收益。

　　? 在由類似ANAB這樣的國際認可的評定機構發(fā)布認證證書后，對顧客、股東以及更廣闊的市場空間都有好處。

　　6、管理體系對我的業(yè)務沒有幫助，事實上，管理體系使組織從核心活動上分心。

　　對采用“即插即用” 而不是確保文件和程序適合業(yè)務需要的方法來運行管理體系的組織而言，這個謬誤幾乎肯定會成為現(xiàn)實。

　　考慮要點

　　組織可以通過采用和運行一種滿足組織及其顧客、股東需要的方式的管理體系來避免這個問題。意識到這個問題并依賴管理體系的日常運行的組織會獲得遠遠超過任何成本或努力的利益。

　　7、管理體系就是跟風

　　組織以一種形式或其他形式使用管理體系和管理體系的前身已經(jīng)有200多年了。如果管理體系標準不曾被發(fā)展起來，組織無論如何應該需要采用預防性措施。內嵌于管理體系標準中的預防性措施將一直有意義。

　　考慮要點

　　管理體系中包含普遍接受的預防性措施，這些措施永遠不會消逝。

　　8、管理體系標準不保證產品質量

　　沒有什么能絕對地保證產品質量。然而，管理體系對于在第一時間預防問題的發(fā)生能夠產生很深遠的效果，并且在降低成本的結果上提供重大改善。

　　考慮要點

　　盡管管理體系不能保證絕對的結果，內嵌于管理體系中的預防性步驟將顯著提高連續(xù)生產及整體業(yè)務成功的可能性。

　　9、顧客已經(jīng)檢驗并審核了組織及其產品，所以我不需要采用管理體系也不需要認證。

　　認證機構被認可去審核組織全范圍內的活動。這些審核由經(jīng)過資格認證的能夠承擔審核活動的人員來執(zhí)行，從而向組織及其顧客、股東提供信任。你的顧客可能一樣經(jīng)過資格認證能夠執(zhí)行這些審核，也許不能。

　　一個經(jīng)過評定的認證機構本身就由一個獨立的第三方比如ANAB審核過了。而你的顧客那方的審核員卻未必經(jīng)過了這樣的認證。

　　考慮要點

　　? 對管理體系標準的使用和認證確保在整個組織內成功運行地預防性步驟。這種成功由一個經(jīng)過嚴格的并連續(xù)一致的審核程序來確認，這通常比顧客的審核更有連續(xù)性、更為嚴格。

　　? 由一個顧客進行的審核未必能傳達出由一個與管理體系的使用和認證相關的正式過程所傳達的同樣的信任度。

　　10、我已經(jīng)有了其他認證（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理體系并獲得認證。

　　上述認證沒有一個能夠代表由經(jīng)過評定的認證機構驗證的全部管理體系。實際上，這些認證只是代表了產品的特性及檢驗。他們只是很狹隘的與產品有關，但并不全面地觸及到內嵌于一個真正管理體系中的預防措施。

　　考慮要點

　　組織獲得的許多認證都與如何管理組織無關。由一個經(jīng)評定的認證機構進行的對國際認可的管理體系標準進行認證確保組織得到良好的管理，并且預防措施嵌入到整個組織中。

　　避免常識性錯誤

　　前面討論過的很多誤區(qū)在管理體系運行中導致常識性錯誤。成功運行體系的密決是在靈活性很重要的情況下允許靈活性并在需要結構性的時候提供結構性。對于一個沒有完全理解能從管理體系的成功運行中獲得顧客滿意和成本收益的組織，在決定管理體系內部可以有多大靈活性上的失誤能夠明顯減少積極的結果并造成重大的負面影響。

　　更普遍的錯誤之一就是委派主題性的專家來運行，如由質量專業(yè)人士來運行ISO9001體系，由環(huán)境專業(yè)人士來運行14001體系。這些人士的輸入對您的成功將起關鍵性作用，但不能提供運行的唯一性基礎。一個管理體系描述了一個組織旨在管理自身以向著目標并獲取利益、降低成本及滿足最高管理層的目標的途徑。所有的員工，特別是最高管理者層，需要在項目一開始的時候就參與（與內部專家及從業(yè)者一起）進來。對于最終結果可能會在業(yè)務運營方產生根本性變革的一個清晰理解將有助于組織實現(xiàn)由事后響應性管理向事前預防性管理的轉變。

　　組織不應該做的事情

　　您的組織不應該將項目轉向外部的專家。對外部專家的濫用將顯著的降低組織對完整管理體系的掌控程度。這將導致最高管理層和員工不能理解正在發(fā)生的事情或為什么發(fā)生了改變。一個知識淵博的外部顧問可能能夠提供有價值的洞察力并幫助簡化您的項目，但是就您組織而言，對管理體系的日常維護是成功運行體系的唯一的最重要的屬性。

　　組織不能僅僅因為別的組織成功運行了管理體系及相關過程就運行一個管理體系。沒有任何兩個組織的運行方式是一模一樣的。對一個組織有效東西在另一個組織未必能夠同樣成功。最壞的局面就是：你運行了一個管理體系，其他組織用這個體系來認證，但他們僅僅是獲得了證書而已，并沒有獲得內嵌于管理體系中的所有必然利益。

　　結論

　　簡單地將管理體系用來預防問題。任何時候組織能夠超越本文所述的謬誤，管理體系都將會有效并高效的運行。對管理體系標準的使用及相關的認可認證過程應該降低成本、改善結果，并向顧客、股東及組織提供信任。